万科(000002.SZ/02202.HK)正在悄然拉开绩效考核体系变革。

第一财经记者独家获悉，万科于1月4日下发了一份《关于成立OKR研究与推进小组的决定》(下称“《决定》”)。

万科称今年是房地产行业进入管理红利时代的元年，也是巩固提升基本盘的最后一年。为此，集团全体经研究决定，成立OKR研究与推进小组，负责研究与推动OKR管理工具在集团内的应用落地。

万科为此成立了一个工作小组，小组召集人是公司董事会主席郁亮，下又分为南方、上海、北方、中西部、西北、物业BG、印力BG、物流BG、长租公寓BG、酒店与度假BG十个小组，共计35人。

此前的2020年12月底，万科内部召开的2021年目标与行动大会上，公司总裁兼首席执行官祝九胜首次以OKR(Objectives and Key Results，即目标与关键成果法)的形式布置了2021年度的工作任务。

第一财经记者也从万科内部了解到，近几日，万科下属不少部门已经开始围绕OKR展开落地思考。

OKR实质是一种目标管理工具。它背后的管理思想正是德鲁克1954年在其著作《管理实践》中率先提出了“目标管理”这一跨时代概念。基于此，英特尔公司 CEO 安迪·格鲁夫于1999年发明了 OKR。随后，谷歌的约翰·道尔将之引入谷歌并取得了较大成功。Microsoft、Oracle、GE、Facebook、LinkedIn 等国际知名企业也在沿用借鉴。国内的华为、阿里巴巴、百度、字节跳动、小米等企业近年均在推行OKR。

综合来看，OKR目前被广泛应用于国内IT、风险投资、游戏、创意等行业，被认为更能匹配数字化时代“强个体，强组织”的需要。它将员工从以往KPI绩效考核的“要我做”转变为“我要做”，从被动式充当执行工具、螺丝钉的角色桎梏中唤醒，让组织愈发扁平和开放，更平等和民主，特别是令“个人目标”的出现、“个人价值”的实现成为一种可能，被视为赋能共生型人力资源管理的实践路径之一。

以员工最为关注的考核与薪酬维度来看，企业惯于为员工自上而下地制定 KPI，并将最终得到的数值与员工的薪酬直接挂钩，并美其名曰“绩效工资”。但 OKR 则不然，它通常并不作为奖金和晋升的依据，而是为了保持全体员工步调一致，是为了帮助了解目标的完成进度。所以，OKR 中的 O 虽然也是从上到下定性地分解，但 KR 却是从下而上定量的挑战。由此也决定了 OKR 和 KPI 两者之间不同的管理方式。

但是OKR在地产行业少有推行。这与地产行业长期处于土地红利、金融红利有极大关系，并不过多依赖管理红利驱动。

万科此次创造性地提出了OKR对于行业无疑具有极大的示范引领作用。至少在某种层面上释放出信号，万科对于员工个人潜力及个人价值挖掘的注重、向去中心化组织架构靠拢、持续提升管理运营水平等信号。尤其是在“三道红线”政策出台、央行与银保监会分档设置金融机构的房地产贷款余额占比和个人住房贷款余额占比两个上限的背景下，房企向内提质增效的重要性与日俱增。

但真正能够把 OKR 用好，实现“目标”与“结 果”驱动，其实企业还需要在扁平化的组织、利益与风险共享的激励机制、 敏捷与精英的团队、项目化运作的能力、 结果导向的文化多个维度转型，才有可能真正把 OKR 这一工具运用到位。

回看万科，它自2018年进入“郁亮时代”以来，就开始持续打造扁平敏捷的组织架构;梳理出6大BG(事业集团)和8大BU(事业单元);启动“大江大海”计划，以达到事人匹配等。另外，万科推行的事业合伙人制度，强调任务导向和长期激励，也与OKR的利益与风险共享的激励机制、公司目标和个人目标相契合不谋而合。

相较于不少房企还停留于臃肿繁杂的组织架构体系，多层级、决策慢、执行乱的官僚主义层级来说，万科的组织架构、业务边界、薪酬体系要更趋于清晰。万科已经具备了部分落地OKR的条件。

但是万科依然需要围绕OKR，制定出明确且可实现的目标，可衡量的关键结果，不断强化个人目标要与公司的使命、战略及愿景相统一等。如果没有正确理解OKR的精髓而盲目实施，到头来只会导致OKR流于形式，最终变成另一种形式的KPI而已，并不能给组织和个人带来成长或收益。